随着整体经济形势的不容乐观，竞争的日益加剧,国内大中小型企业为稳固市场地位，取得竞争优势,纷纷关注企业内部的管理效率问题。那么如何才能快速有效的提升企业内部软实力呢？绩效考核管理成为管理者们青睐的管理工具。
　　那么究竟什么是绩效考核呢？笔者认为绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的行为、工作效率及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥着显着的作用。那么如何利用绩效考核管理提升企业竞争能力？笔者认为构建一套行之有效的绩效考核指标体系是绩效考核管理最为基础也最为重要的一项工作。
　　首先，我们来看一下企业在实施绩效考核管理中易于出现哪些问题？
　　虽然很多企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系，但是却没有达到企业管理者的预期,也给员工带了困惑。总的来说企业目前的绩效管理普遍存在以下4方面的问题：
　　※指标设计不合理。首先表现在指标没有量化，公司对员工的考评只根据事先确定的业绩指标,对员工业绩进行定性考评,超过业绩指标便是优异,达到业绩指标便是合格,业绩指标没有量化,无法公正合理地区分员工的绩效水平。其次指标缺乏可操作性。由于指标定性多定量少导致在绩效考核时主管印象较多，易导致员工心理不平衡，不但达不到激励的作用反而会影响员工工作的积极性。
　　※缺乏客观的衡量标准。缺乏具体科学的衡量标准的绩效管理制度,要比没有制度更糟,因为大部分靠印象,靠感觉,靠直觉所实施的绩效管理,不只是缺法客观性,甚至还会破坏主管与同仁间的信任关系。具体而客观的绩效衡量标准,是绩效指标体系的关键。
　　※员工考核指标与公司整体指标脱节。员工的考核指标未从公司指标逐层分解,从而导致指标缺乏整体性,员工指标不能支撑公司的整体指标的实现。
　　为避免以上问题需从哪些方面考虑构建有效的绩效管理体系？
　　第一，遵循公开化与透明化原则。绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。所以企业在实施绩效考核时必须建立在公平原则的基础之上。
　　第二，反馈与提升原则。绩效考核应是一个互动的过程，必须按照设计-执行-反馈-优化提升的循环过程。
　　第三，定期化与制度化原则。绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。
　　第四，可行性与实用性原则。在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。所谓实用性，主要就是要根据评估目的来设计考评工具。
　　制定绩效考核指标体系可参考的模型有哪些？
　　即：关键绩效指标、平衡计分卡法和目标管理指标。
　　（一）关键绩效指标——KPI
　　关键绩效指标（KPI）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或定性化的标准体系，是现代企业中受到普遍重视的绩效考核方法。具有系统性、可控性、导向性三大突出优势。
　　（二）平衡计分卡法BSC
　　平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标和非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”。同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是目前加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
　　（三）目标管理指标MBO
　　目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。适用于规模不大的中小企业。
　　在企业实际操作绩效管理工作中，应基于企业实际情况融合三种绩效管理模型的优势，设计行之有效的绩效考评指标体系。从平衡计分卡的角度分析与被考评人员相关联的比较全面的考核指标；并结合本单位具体情况,根据关键绩效指标法选取对员工业绩影响较大的几项关键性指标；再根据企业战略目标进行分解进而得出部门及岗位的目标。根据岗位目标的要求,设立选定的关键性指标的考核要求并制定评价标准,同时确定各指标的权重,进而形成完整的指标考核体系。
　　构建绩效考核指标体系的具体操作流程是什么？
　　企业设计绩效考核指标体系的三步走策略。
　　（一）确定绩效考核指标
　　首先根据平衡计分卡,企业可以从财务、客户、运营流程和学习四个角度来全面考虑企业关键要素。同时，结合岗位目标管理，兼顾公司及部门的战略规划，以及本公司现状选择关键绩效指标，并确定相应目标。
　　（二）确定绩效考核指标权重
　　指标权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言。在评价过程中对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上,没有重点的评价就不算是客观的评价,每个人员的性质和所处的层次不同,其工作的重点也肯定是不能一样的。因此,相对岗位所进行的岗位评价必须对不同内容对目标贡献的重要程度做出估计,即指标权重的确定。常用方法包括主观经验法、层次分析法、权值因子法和德尔菲法。
　　（三）设立绩效考核指标评价标准
　　岗位绩效考评的标准是考评主体对考评客体绩效衡量的准则和尺度。
　　一般而言,一项有效的绩效考评标准确定的依据包括计划标准、历史标准、经验数据标准以及客观标准，具体特征如下： 　首先标准是基于岗位,而非基于具体工作者。绩效考评标准应该根据岗位工作本身来建立,不管谁在做这项工作,标准应该都是一样的。每个岗位的绩效考评标准应该只有一套,而不是针对每个工作者各制订一套标准。
　　其次,标准是可以达到的。标准既具有先进性,也具有可行性,能够对员工起到激励的作用。同时,标准是经协商而制订的。岗位管理中的绩效考评标准是经过员工与其主管经过多次协商而最终制定的。员工认为这是自己参与制订的标准,自己有责任遵循该标准工作,达不到标准而受相应的惩罚时也不会有诸多饱怨。
　　再次，标准要尽可能具体,且可以衡量。绩效考评的项目最好能用数据表示,一般属于现象或态度的部分,因为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较了。最后标准是可以改变的。绩效考评的标准并不是一成不变的,它是可以根据环境的变化而不断改变的。随着组织规模和成长阶段的不同，以及外部环境的变化，考评标准也要进行适当的调整。如果因新方法的引用，或因新设备的添置，或因其他工作要素发生变化，考评标准也应随之有所变化。
　　综上所述，构建一套有效的绩效考核指标体系首先确定选择指标的具体方法，建立绩效考核指标库，然后将指标分解到各个岗位，确定各指标的权重，最后设立各指标的考核标准，并确定考核周期考核人等信息。但无论是绩效指标、指标权重还是评价标准都不是一成不变的，需要根据公司战略的变化定期进行动态维护，才能保障整个绩效考核体系的有效性。