在房地产企业成本构成中，税收成本与土地、建安成本并列，占据了前三名的位置。如将税收成本与销售额挂钩，在预征阶段，各项税负合计已达到销售额的8-12%，如果项目结束进行清算，则普遍高达15%以上，一线城市会达到25%以上。由于房地产行业税负绝对额大，所以，经过**筹划省下来的通常都是“真金白银”，是“纯利润”。
房地产开发环节众多，从前期拿地、拆迁、设计、土建、筹资、采购，到后期装修、营销、物业管理等每一项经济行为，都会涉及税费缴纳，同时也蕴涵了税收筹划的空间。因此，房地产税收筹划必须结合以上各环节，进行系统规划。
**筹划的三个层面
1. 战略管理层面
战略高度的**筹划，通常应考虑以下问题：（1）股权架构与层次如何设计与安排，对未来财税会产生什么样的影响？（2）成立项目公司还是不成立项目公司，用法人股东还是自然人股东？关联的考量？注册地点安排在哪里更合适？（3）注册资本多大以及出资形式不同对财税会产生什么样的影响？（4）土地方与资金方如何合作？不同形式拿地税负比较，怎样最低？（5）如何增加拿地过程中的土地成本例如拆迁成本？（6）与政府如何合作与谈判？代建市政项目款项如何收回？（7）一级与二级如何联动以增加土地成本？
2. 经营管理层面
从经营的角度规划，通常应考虑以下问题：（1）开发产品设计不同对企业**的影响，比如户型面积应定多大？应建独立车库还是地下连体车库？（2）商业和住宅比例、普通住宅与非普通住宅比例；（3）对外合同条款如何从财税角度修改最合理？（4）报建形式、开发分期对税收的影响？（5）如何增加工程成本？（6）销售价格的制定与财税测算；（7）促销方案选择对财税的影响；（8）毛坯还是精装修？装修方案的税收测评；（9）销售折扣管理与内控制度的落实；（10）自己销售还是请专业公司销售，付费方式不同对税负的影响？
3. 理财层面
从理财角度规划，往往是财务人员在考虑，空间有限，绝对金额往往不大。比如费用发生后计入什么会计科目可节税、用什么样的费用分摊标准对公司最有利、资金利息计算方法的选择、合并或分期清算的选择、高管高额奖励如何规避个税等等。
如能事前从以上三个角度综合进行企业**统筹与规划，不仅可大大降低企业税负，同时也利于公司的良性发展。
自上而下，外调内治
在具体的**筹划实践中，建议房地产老板高度重视，亲自参与，因为无论是在公司所处地位、说话份量、参与重大决策的程度、思考问题的高度等方面，老板所受的限制比财务人员要小，从老板开始，筹划空间才能更大，效果才能更明显。
一般而言，应考虑以下问题：（1）重新审视公司财税管理，高度重视起来，从自身开始，不断加强**筹划知识的学习与补充，该补课的补课；（2）**管理是对公司经营的综合管理，土地获取、项目报建、产品定位、销售方案等各业务部门各项工作与**筹划息息相关，因此要在公司各部门进行**管理知识的普及宣传；（3）投在财务人员身上的钱回报率至少在10倍以上，因此要提升财务人员地位，该内部挖掘培养的内部培养，该外部高薪聘请的外部聘请；（4）由于税负在成本控制中已占有很重要的地位，房地产公司应考虑立即单独设立**部和**总监岗位，而不能再像以往那样放在财务部中兼职管理；（5）**筹划是一项复杂性、专业性很强的系统工程，复杂、繁琐的财税问题非常耗时耗精力，因此除了运用公司内部资源之外，可善用外脑，如借用外部**咨询师的专业能力等；（6）要树立提前做好**规划的意识，而不要临时抱佛脚，在房地产不同开发阶段都要导入**筹划；（7）注意**筹划的合法性、合理性，把握好业务行为的真实性和交易价格的“度”，注意防范**风险。
案例
**筹划是否能达到“节流”效果呢？下面，笔者将从众多**筹划咨询案例中筛选一二，介绍**筹划的一些具体思路和操作方法。
1.公司战略层面的筹划示例
案例1：小集团大地产
企业的管理模式和组织结构设计会影响会计核算形式，会计的核算形式又会影响纳税申报。例如房地产开发企业的管理模式就会影响会计“开发间接费用”和“开发费用”的核算，所以改变组织结构或管理模式就有可能降低**成本。
（1）案例基本情况
FL房地产集团公司规模较大，公司管理采取“大集团小地产”模式。集团公司部门设置较为健全，有工程技术部、设计部、合约部、稽核部、办公室、人事部、财务部、销售部、采购部、预算部、规划发展部等。老板的总体指导思想是，把最优秀的人才集中在集团层面，充实与加强集团对下属项目公司的领导和管控。该集团旗下有十几个项目公司进行独立的项目开发。而项目公司在组织机构设置上相对简减，仅设置了工程部、合约预算部、财务部、综合办公室4个部门，人员质素相对也较弱。这种管理模式在**上有无优化空间呢？
（2）**筹划思路
经过调研，建议FL公司采取“小集团大地产”管理模式。因为，项目公司是独立法人，进行房地产开发，取得销售收入，发生成本费用，履行纳税义务，在财务上属利润中心或投资中心，而集团公司纯粹是一个管理控股公司，不直接取得经营收入，只发生有关费用，账面上通常会有几百万甚至几千万的亏损，没有起到抵税的作用。将集团公司的部门机构和人员下沉，尽量充实到第一线的项目公司去，等于将集团公司的费用转移到项目公司里，可以发挥其抵税作用，减少项目公司的应纳税所得额，从而减少整个公司的税负。换句话说就是“两块牌子，一套人马”。
（3）筹划方案分析
FL公司总部一年发生的各项费用约5000万元，没有其他收入。以前通过集团向下属单位分摊管理费形式，将管理费挤到各项目公司去（这实际上属偷税行为，项目公司不可以凭集团自制的内部费用分摊表就计入项目成本，这样会留下**检查风险和隐患）。2008年8月份，国税总局颁布《关于母子公司间提供服务支付费用有关企业所得税处理问题的通知》规定：母公司向其子公司提供各项服务，双方应签订服务合同或协议，明确规定提供服务的内容、收费标准及金额等，凡按上述合同或协议规定所发生的服务费，子公司允许作为成本费用在税前扣除。但是，母公司收取的管理费须作为营业收入申报缴纳5.5%的营业税金及附加。假设将其中60%费用转移到项目公司，即收取3000万元服务费，则须缴纳165万元营业税金及附加。
若实行“两块牌子，一套人马”，将之计入开发间接费用，另假设土地增值税税率为3 0 %，企业所得税率25%，则不仅可免交165万元营业税及附加，还可减少土地增值税：3000×60%×1.3×30%=702（万元），另节约企业所得税：（3000×60%-702）×25%=275（万元），共计节约税金：702+275=977（万元）。
2.公司经营层面的筹划示例
案例2：房屋降价后如何给业主补偿**最合算？
（1）案例基本情况
深圳ST地产公司，在其名为DHF的楼盘推出特惠单位促销后，对此前购房的业主，按照特惠单位的价格，全额进行了差额补偿，估计补偿总额在2000至3000万元之间。全额补偿差价，在市场低迷之下，可吸引众多关注，可以成为当前中小开发商促进楼盘销售的营销手段之一，但如果考虑税收因素，是否合适呢？我们经过计算比较后认为，这样的补偿方式，其本身内含了很好的**筹划思维，与有的开发商通过追加工程成本提高小区品质、变相给予补偿，或态度强硬不给任何补偿、与原业主形成正面冲突甚至售楼处被砸相比，对企业的形象和品牌建设更为有利。
（2）可供选的补偿方案
总结来看，开发商补偿的形式/方案大概有如下几种：a .不给任何补偿，与业主形成正面冲突，甚至诉至公堂；b.不做补偿，而是拿2000万元增加广告投放，以促进销售；c.不针对业主直接做补偿，而是拿2000万元增加小区成本投入，变相给予补偿；d.给予全额的价格差价补偿，对于尚未签订购房合同的业主，直接以折后新价格与之签合同；对于已签订合同的业主，变更或签订补充合同予以调整；e.对于已签订购房合同的业主，如合同无法变更，则以装修款的形式退回给客户。
（3）促销手段的**分析
下面将对几种补偿方案的好与劣从**角度作比较分析。先假设不同补偿方案支出或者减少收入均为2000万元，同时假设该公司适用最低30%土地增值税率，则以上补偿手段对公司利润影响分别如下：
a方案是一种双败结局，我们不予分析。
b方案净利润变化如表1。此种情形下，开发商投放的广告费抵扣了25%的企业所得税，相当于广告费打了7.5折。公司销售额可能会有一定程度的改变，但原业主未能享受任何好处，矛盾未能解决。
c方案下净利润变化如表2。此种情形下，虽增加了2000万元的实际工程投入，但由于可抵扣1062.5万元税款，相当于实际仅付出937.5万元，同时在一定程度上可缓解与原业主间的紧张气氛。


d方案下，净利润变化如表3。此种情形下，由于收入降低可以少交一定金额的税款，所以实际支出为997.5万元。同时可完全消除与原业主的紧张气氛。
e方案下净利润变化如表4。此种情形下，虽增加了2000万元实际工程投入，但由于可抵扣1062.5万元税款，因此，虽对外宣传公司增加了100单位的支出，但实际净利润却只减少了46.875单位，不但给小业主实实在在100单位的优惠，公司还享受到国家给予的53.125单位税收折让，实现了企业与业主的共赢。
（4）最优补偿方案的选择
综上所述，d方案和e方案效果不错，且后者更优于前者，原因主要在于增加装修支出在计算土地增值税时，可以享受加计25%扣除的优惠，另外，如果提供装修的公司是房地产开发企业关联企业，则还可以享受装修业务中的利润，其效果将更大于直接减少收入。